朝鲜族代母工程管理经营部

工程管理这个行当，外行人觉得就是在工地上转转朝鲜族代母、开开会议、签签字，轻松得很。真正干过的人才知道，这是一份操碎了心、跑断了腿、还经常受夹板气的工作。我们经营部做工程管理咨询和代建业务有十来年了，从房建项目到市政工程，从工业厂房到装饰装修，大大小小的项目经手了上百个，见过的场面多了，对这个行业有一些实实在在的体会，想拿出来跟大家聊聊。先朝鲜族代母说说工程管理到底管什么。很多人把工程管理等同于施工管理，其实工程管理的范围要大得多。

一个工程项目从立项开始，到可行性研究、设计、招标、施工、竣工验收、交付使用，整个生命周期都需要管理。我们做的工程管理服务，就是受业主委托，代表业主对项目的全过程进行管控，核心是四大控制——进度控制、质量控制、成本控制、安全控制，外加合同管理、信息管理和组织协调，行话叫"四控两管一协调"。听起来简单，做起来千头万绪，任何一个环节出了问题，都可能影响整个项目。

进度控制是工程管理中最直观也最容易出问题的环节。每个项目开工前都会编一份施工进度计划，横道图也好、网络图也好，看起来排得满满当当、逻辑清晰。但一到实际执行，各种意朝鲜族代母外就来了。材料没按时进场，工人不够，设计变更多，天气不好，政府检查要求停工，相邻施工面冲突，随便一个因素都能让计划变成废纸。我们的做法是把总进度计划分解到月计划、周计划甚至日计划，每天跟踪实际进度跟计划的偏差，发现滞后马上分析原因、采取措施。

但即便这样，项目延期还是家常便饭。行业里有个玩笑，说工期就是用来延误的，虽然夸张，但也反映了现实。关键是要把延误控制在可接受的范围内，并且分清责任，做朝鲜族代母好工期索赔和反索赔的资料收集。

质量控朝鲜族代母制是工程管理的生命线。工程质量出了问题，轻则返工浪费，重则出安全事故，那是要坐牢的。我们对质量的管控贯穿全过程，从原材料进场验收开始，钢筋、水泥、混凝土、防水材料，每一批都要查验合格证、做见证取样送检，不合格的材料坚决清退出场。施工过程中的每道工序，都要做技术交底、过程检查、隐蔽验收，上一道工序不合格，绝不允许进入下一道。比如钢筋绑扎完了，要检查钢筋的规格、数量、间距、锚固长度、保护层厚度，都符合要求了才能浇混凝土。

有些施工队图省事，钢筋间距差个一两公分觉得无所谓，但在我们这里不行，必须整改到位。质量管控没有捷径，就是靠人盯、靠制度管、靠责任心。做工程的人都知道，今天偷的懒，明天都会变成麻烦。成本控制是业主最关心的，也是最难的。工程项目的投资就像海绵里的水，只要不挤，永远有水分。

我们做成本控制，从设计阶段就开始介入，因为设计阶段决定了项目百分之七十以上的造价。设计方案是不是合理、有没有过度设计、材料选型是不是经济，这些都需要专业的判断。

到了施工阶段，主要是控制工程变更和现场签证。工程变更在项目中几乎不可避免，设计图纸跟现场实际情况总有出入，但每一项变更都要严格审核，看是不是必须变、变更的工程量和单价合不合理、对总投资的影响有多大。

现场签证更是成本控制的重点，有些施工朝鲜族代母队靠签证赚钱，什么活都要签证，签证的量和价都往高了报。我们的造价工程师会一项一项核实，该给的给，不该给的一分也不给。一个项目管下来，审减个百分之十几的造价很正常，这就是工程管理的价值所在。

安全管理这几年越来越受重视，也确实应该重视。工地是个高风险的地方，高处坠落、物体打击、触电、机械伤害、坍朝鲜族代母塌，五大伤害随时可能发生。我们做工程管理，把安全放在跟质量同等重要的位置，甚至更优朝鲜族代母先。每天的安全巡查、每周的安全例会、每月的安全大检查，这些都是规定动作。安全帽有没有戴好、安全带有朝鲜族代母没有系、临边洞口有没有防护、脚手架搭设合不合规、用电有没有乱拉乱接，每一个细节都不。